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缘酒——酒商高效管理营销费用的4大策略
作者:佚名   日期:2015-01-17  浏览次数:586次

A酒是一支畅销的中档白酒,畅销多年后,因公司战略的调整,转换运营模式,由经销商代理制转为分公司制直营,组建了100多人的专职销售队伍,直接服务直控终端和分销商,承担起品牌推广和产品销售的全部工作。


新增的费用投入,来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营,一部分用于加大对分销商和终端商的支持,加大对重点渠道和核心终端的投入,以提高终端老板和分销商的盈利空间和积极性。

短时期内,安逸酒的市场覆盖率、推荐率都有了大幅度提高,公司出货量、占有率也有明显增长,深得公司领导的赞赏,鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。

不过,一年多后,市场出现一些问题:价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重,渠道库存和分公司库存居高不下,终端价格下滑,终端商和分销商吵嚷着不挣钱,公司运营成本和市场费用却不断增加,公司亏损,市场份额萎缩。

一路下滑,并不断向外地窜货,干扰兄弟市场,频频被公司大会点名批评,亮黄牌。最后,被红牌罚下,撤销了分公司,业务重新整顿,又回归到代理商制模式。

回溯A酒分公司的兴衰起伏,可以发现:其最初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利,是运营模式转型和结构调整带来的,而不是来自消费增长。一是分公司直营,消灭了一些空白网点,提高了产品的网点覆盖率;二是来自终端和分销商积极性的提升,分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分,通过终端陈列奖励和促销活动,让利给他们和消费者,提高了他们的推荐积极性,促进了消费者购买。同时,为了拿到更大的促销返利,积极完成挂量考核指标,配合压货。

更致命的是,代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到,消费者推广和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存,导致终端零售价格不断下滑,核心终端和大分销商盈利空间下降,积极性下滑,货压不下去,价也提不上来。

从这个案例可以发现:从运营层面来讲,营销的三大核心要素(产品、价格、费用投入),其核心就是费用投入,是利益链管理,即利润空间分配的学问。

通俗地讲,就是钱(费用)从哪里来?钱(费用)投向哪里去?

钱花到哪儿去了?

要使用好费用,控制好费用,首先要摸清家底,搞清楚钱花到哪儿去了?哪部分投入大、花费高?哪部分效能差?

就消费品行业来讲,企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入,影响费用投入的主要有以下几个方面:

1.企业是否采取高定价、高占位的策略?进而实施高推广费用和促销费用的投入,来推广品牌和销售产品。如此一来,品牌建设、市场推广、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。

2.是否注重终端掌控力,特别是核心终端的掌控?掌控终端不仅需要大量的人力投入进行开发、日常维护和销售提升,而且需要大量的费用和物力投入。

3.消费者促销。中国消费者习惯“不买便宜的,只买占便宜的”,无论是新品推广,还是成熟产品的上量,都需要较大的促销费用投入。

4.外部竞争激烈。竞品不计成本的对抗性投入,恶性竞争,抢夺终端、抢夺消费者,造成竞争性费用的增加。

5.人员费用的增加。随着业务员、促销员、后台支持人员费用的增长,人员费用常常占比较大。

6.内部运营费用的固定支出和随量支出。

总之,钱要投到销量提升方面去:一手投入品牌力的提升,一手要投入的销售力的提高。

顺着以上投向分析,可见费用投入高低于否,不单是看数字,而是:一要看模式和策略,是否聚焦,是否有战略性前置投入?二是要看销售毛利率(盈利能力)高低。三是要看行业平均值。四是要看产品所处的运作阶段,是新品导入期,成长上量期,还是成熟期。五要看管控和执行力,有无执行不到位,有无弄虚作假。六要看费用效能,有无大的浪费。

解决之道

费用问题,看似财务问题,实际是管控问题,既关市场管控,也涉内部管理。站在营销的角度,从微观上来讲,个人的解决建议如下:

一、首先要做好预算编制和执行

围绕企业目标规划,以产出和结果为导向,确定绩效目标,规范预算编制。既要做好“大预算”,也要做好“小预算”。

从企业层面做好“大预算”。指导各预算单位,做好预算的分解与细化,明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准,制定分解动作并细化、量化。

明确投入方向,投入市场要分类分层分级,不同层级的市场使用不同的政策和支持标准。抓大放小,集中资源,聚焦重点市场和重点产品,聚焦核心终端和重点终端,聚焦产品动销和返单,以品牌活化和产品销售上量为目标。

不断优化投入方式,凡能随量分解、挂量考核的,交给业务点把控,可由客户垫付。凡涉及品牌建设、公关推广等长线投入,又不便跟踪、不宜量化考核的,公司直接派人谈判,直接投放,坚决不让客户垫付。

明确总体投入比例控制,能固化的固化,动态的能随量考核的随量考核,不留盲区。季度考核,年度总算,超额必处罚。战略节点市场的突破和重点市场建设费用,可单独预算,单独追加考核。

做好“大预算”的同时,更要指导一线市场,做好每一个区域市场、每一个业务单元的“小预算”。结合区域市场内人口数量、市场容量、消费水平、网点数量、竞争状况、品牌地位、市场机会和年度目标,编制年度规划和费用预算,制定出具体、细化、量化的目标和投入规划,以及工作推进计划,具体到时间和责任人。使每一项费用投入,都有绩效目标和考核指标。

围绕绩效目标,规范预算执行,做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有奖惩”。经常问一问,费用有没有更有效地转化为销售力、品牌力?

定期召开预算推进会,跟进计划执行过程,通过巡检、抽查和审计,发现问题,及时纠偏。阶段性评估与个人绩效、晋升和团队评优评先挂钩,严格奖惩兑现,特别是年终评比和绩效兑现时,将费用超标作为否定项。

二、加强管控与考核,提高内部管理水平

完善内部监管制度,成立专门的督导稽核组织,直接向公司老板或营销一把手报告工作。做好“三问”,即问真、问效、问责。

问真

成立专门的监察督导队伍和费用稽核队伍,做好“二级督导和三项审计”(自我督导和公司督导,年度审计、专项审计和离任审计),在方案审批时严格把关,保证方案申报的真实性;执行过程中加强过程监管,巡查督导,保证执行的真实性;核报过程中,做好真实性审核,审核好票据、签报手续、报账资料真实性;巡检,电话抽查,实地核查相结合,对投诉和重大疑点进行专项审计。以更高级别的监管,确保关键问题和重大问题得到及时发现、有效查处。查出问题及时处理,对弄虚作假,侵占、贪污费用的客户和业务人员,一律从严从重处罚,确保费用花费的真实性。

问效

方案执行完毕,区域市场的操盘手要及时组织对方案效果进行评估并反馈公司,公司同时通过督导、稽核和审计,对方案的执行进行评估。一看方案是否执行到位?二看费用使用效果,方案设定的绩效目标是否实现?纵向同自己比,横向同竞品比、同相近行业比。做得优秀的,表扬奖励,并总结推广;做得差的,绩效目标没有实现的,内部交流,引以为戒,并要分析问题、查找原因,制定出具体的整改措施。

例如一个促销方案,要核查花钱做地堆陈列展示的终端是不是核心终端和重点店?陈列位置是否最好?尺寸是否缩水?价格是否偏高?促销物料是否使用?使用是否规范?促销海报、价签有无使用?位置是否显著?促销人员是否经过培训,是否熟知促销信息并积极促销?促销设计和促销品对消费者吸引力如何……

加强费用核销的管控,核销中发现疑点要及时转相关审计部门,专门审计。

问责

通过问效评估考核,对方案不真实、未执行、擅自变更方案、执行不到位、没有实现绩效目标、费用使用低效的单位和个人,对照制度,及时给予相应的处罚和处分,严格绩效问责。将季度、年度考评结果与后续的财力资源配置挂钩,形成预算编制、执行、监督、反馈的闭合回路,牵引费用向高产出、高回报市场或项目聚焦,提高费用效益保障,并查找分析存在问题,研讨提出改进意见和措施。从而形成问责压力,提高自律、自检。

透明化是重要原则

坚持创新,借鉴新技术新工具新方法,梳理、整合、优化费用方案申请、审批、执行、执行反馈、核报、巡检、稽核、审计的工作流程,利用ERP等工具和方法,使费用花费上网上线,透明化,置于多人的监督之下。增加方案检索的便利性和可追溯性,增加违规违纪曝光的概率,提升其风险和成本,预防和减少费用使用的违规违纪行为。

直投

大额的或可追溯性差的费用采取公司直投,如广告费用,销售人员只有提议权,没有决定权。

配置优秀的人员

优秀的人员,能从无做到有,能从小做到大,能从少做到多。他不仅善于“借船出海”捉大鱼,而且善于“借腿搓绳”打胜仗,更善于建立革命根据地。

三、加强节流

删庸去赘,精简优化细化营销动作,推动营销管理精益化,既注意从细节提升执行力,堵漏洞,防止跑冒滴漏,节约每一个铜板;更注意提升投入产出比,提升效能。抓重点、节点和转折点,该添油加火的,也要毫不吝啬地投入,让市场爬坡突破,早点越过拐点,快速增长,引爆市场。

要会打穷仗。一要提高竞争的技术含量。资源永远是不够的,费用少时,我们要注重练兵,注重谋划战法、战术,提高费用投入的精准性和效益。以巧制胜,以少胜多。反对“砸”钱,傻拼,拼傻。二要创新突破。用心用脑,积极探索创新,一方面探索如何降低费用,节约增效,一方面研究采取不同于竞品差异化的方法和策略,提高竞争力和效能。

四、注重开源

解决费用资源不足,要节流,更要开源。没有开源,再好的节流也会油尽灯灭的。而开源首先要开思想观念,拓思路和方法:进攻是最好的防守,固定成本不增加的情况下,销售上量是最大的节约。

要开源,就要向市场要费用,就要“以战养战”。一是现有重点市场要上量,做成高产市场,多分摊成本,多贡献利润。二是集中整合所能调度的营销资源,聚焦突破一个能够足以拿下的市场单元,集中“优势兵力”,彻底歼灭“敌人”,快速、彻底地拿下,培养成自己的重点市场、高产市场、核心市场、根据地市场,成为资源输出市场,标杆市场。进而迅速总结复制,不断扩大战果,连点成片,建立大区域的“革命根据地”市场。

开源,要注意投入长效产出的项目和市场。集中资源,聚焦市场,猛冲快打,抢得“粮草马匹”,是策略性的以战养战。长效的以战养战,在守得住的前提下,要筹措资源,进行长效的投入,安民屯田,建立根据地涵养税收。长效收益,源源不断地支持前线。

开源,市场要厂商共建,特别是在市场导入初期,要固化客户的毛利,将价差空间拿出来投入市场,厂商一起将市场操作起来。

以上真是解决问题的关键和核心吗?写了这么多,让我个人脸红的回答是:都不是!

无论是专家还是营销老手,明眼人一瞄便知,解决本案问题的关键是人,是人才、队伍,是领导和操盘手!

因为问题在下面,根子在上面。所以,这才是问题的关键和核心,也才是根本解决问题的切入点。说到这里,很明显,要解决费用问题,就要解决内部管理问题。要解决管理问题,先要解决老板和操盘手的问题,你要什么你清楚吗?你了解企业内部的真实现状吗?了解行业状况和自己的第一、第二竞品的吗?自家队伍和企业内部管理能承载限度是多大?你的解决方案与企业当前的现状相匹配吗?能最大限度地发挥和提升企业的优势吗?(文中涉及名称皆为化名)

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