看到许多区域“老小树”酒厂，老是说历史悠久，小是说做不大，在当地市场占有率很低，处于一种苟活状态，企业要实力没实力，要资源没资源，要规模没规模，要人才没人才，还总幻想着找一家咨询公司能够拯救他们，殊不知，咨询公司来了，给他们开发了一系列的中高端产品，结果产品出来了，企业资源不配称，市场开拓困难，品牌推广艰难，消费者教育难以执行，陷入一种进退两难的境地，还不如原来苟活者舒服呢？
面对许多中小型企业的这种现状的存在，作为一个酒类咨询者，我不得不为许多中小型企业的生存与发展把把关，让他们少走弯路。
一、一定要找到快速突破市场的最佳跳板
放眼全国市场，还是区域市场，许许多多的品牌都注重中高端产品的开发，希望在区域市场拓展时，自己的产品拥有足够的空间，在渠道占有上可以提供远远高于对手的资源，从而保持强大的渠道和终端推销力。
然而，在市场竞争中，这种希望往往是不切实际的。对于中高档产品而言，企业之间空间不可能差异太大，因此进攻企业很难拿出占据绝对优势的资源，这常常导致市场进攻陷入胶着状态。同时，对于进攻方企业而言，初建的渠道忠诚度和信心都有待提高，当市场陷入胶着状态半年至一年以后，就会变成进攻企业一项额外的负担。
从这个角度分析，一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，绝对走入了一个相对于他们来说价格陷阱之中，因为他们还是“小孩子”，还不能承载这种竞争压力。
所以，对于中小型企业来说，在企业毫无竞争优势状况下，进入低端市场，可能是进攻一个市场最有效的方法。综合这几年20亿级企业，大多数是从低端逐步发育到中高端的。最为典型就是湖北的稻花香、衡水老白干、板城烧锅酒、四特、枝江、宋河的鹿邑大曲等。显然，低端产品既是敲门砖，又是外拓的导火索；既是区域品牌的生命线，又是区域品牌立足于大本营的底线。低档酒对于区域性小品牌而言，有着极为重要的战略意义：
其一：担当着培育消费者的任务。低端市场消费者教育成本低，中小企业能够承受之重；
其二：就区域性小品牌而言，其本身根本无法支撑中高端战略，在初始阶段大多数仍然需聚焦中低端市场的争夺，低端市场的终端运作成本低，有利于进攻方集中力量，重点突破相对容易打开市场，成就品牌势能；
其三：虽然这个市场比较低端，但同样可以发育渠道组织。通常来说，一两年时间里，进攻方就可以与通路各环节建立起比较良好的合作和互信。渠道组织发育之后，进攻方再攻击中、高端市场也就有所依托，成功率更高。
其四：在从区域走向泛区域市场外拓之时，低档酒前期的“投石问路”，因为低端酒市场建设成本低，消费者教育成本低，成功几率较高，企业承担的风险低。
显然，对于小企业来说，就是如何凭借企业现有资源，找到企业快速发展之路，这才是最重要。等有钱了，有资源了，才能考虑如何打造品牌，如何打造中高端产品，如何创造更高利润。
二、一定要把握准能够快速、规模性贡献血液的产品
只要是做酒的，都很清楚，中高端产品教育成本高、教育周期长，终端竞争激烈，资源前置性投入要求高，许多中小企业往往还没坚持收割的节点，企业已经是支离破碎。
但谁也不能否认，低端酒产品往往是容易制造流行性消费的产品，只要你在进攻区域市场传播推广集中、促销活动频繁，网点覆盖面宽、销售氛围到位、渠道服务跟的上，就很容易创造畅销的机会。企业一旦卖起来，就可能获得很大的现金流，而这个特点往往可以为企业经营所利用。
我们发现，只要区域品牌能够主导的市场，往往呈现区域品牌一统中低档消费的现象，其中60%以上的中低档消费集中在第一强势品牌。
当年，高炉家酒品牌初创，需要大量前置性投入切入餐饮终端，然而当时双轮企业因经营不善，已经濒临破产，银行不敢放贷。没有钱，一切都是空谈，怎么办？企业经过反复研究，最终决定破釜沉舟，将当时惟一在市场还能动销的产品——双轮红灯笼作为“奶牛”，大量生产，并通过一系列的强力促销将渠道仓库压到极限，从而获得足够的现金，再全部投入到高炉家酒的启动当中。结果，当年高炉家酒成功切入合肥市场，并于次年成为仅次于口子窖的第二品牌。
单从红灯笼品牌来看，企业无疑干了一件“竭泽而渔”的事情，但如果从企业整体发展的角度看，如果没有对红灯笼的“杀鸡取卵”，高炉家没有资金顺利启动，企业也就不可能逐渐摆脱困境。
对于消费者来说，他们对低端酒认知比较纯粹些，促销、广告、容易购买、客户推荐、实惠等，都能刺激他们购买的欲望。对于那些毫无历史底蕴、毫无竞争资本的中小企业，选择低档酒就是选择一条能够快速、规模性造血路径。对于老品牌来，低档酒更不需要太大的投入，仅仅依托于老品牌的历史惯性就能轻松做到顺畅销售，并实现规模与利润目标。
衡水老白干也是从低档起家的企业。低档酒在企业经营中的意义毋庸置疑，企业的经营质量应当是用综合指标，而不是单一指标来衡量。做好低档酒对于练就企业过硬内功十分关键。现在，衡水老白干仍有一部分低档产品，其目的是固本市场，从各方位增加企业经营的安全性。
所以，对于小企业来说，一定要把握生存之本，低档酒才是企业规模效益型的真正体现，不要盲目的饮鸩止渴。
三、不要太迷信专家观点，一定要根据企业现实状况制定发展战略
得中高端者得天下，这个观点一定适合所有的企业吗？或者这个理论适合企业的现阶段吗？
从企业战略定位来说，中高端市场不是适应于所有企业的战略性市场，因为任何一个企业的战略定位都应该是对内外资源条件综合分析和对未来趋势充分评估的结果。
战略是否最佳显然不是以其定位是否中高端来界定的，而是以其是否适合企业条件并能够给企业未来预留足够的成长空间为标准的。
须知，一个企业的发展空间和发展能力与其是否定位于中高端没有必然关系，而与其定位的领域本身属于“蓝海”还是“红海”，以及其在该领域的系统竞争能力直接关联。
作为战术意愿来说，所谓的“占有一席之地”以便“打高带低”更是当前白酒行业很多区域品牌的通病，本质上是对真正的品牌运作规律缺乏理解、“以术求道”的结果。
很多企业为了实现“打高带低”而将企业战略不知不觉引入歧途，大量的企业资源、传播费用聚焦于中高端产品的强行塑造，造成对消费者认知的干扰与混淆，最终导致“向上不成，回头不能”的局面。
就企业本身而言，中小型企业进军白酒中高端市场风险进一步加大，他不是来源于价格本身的风险，而是来源于企业塑造品牌的能力以及竞争对抗的能力。
目前的竞争，已经升华到品牌的竞争、资本的竞争、企业综合实力的竞争上面来了，小企业一般根本不具备这些深层次的竞争优势。因此，这种风险的本质就是白酒企业对中高端品牌构建能力的强弱，以及能否持续提升这个品牌价值的资本支撑，以及企业针对竞争攻击对抗能力。
对于中小型企业来说，在大量的酒厂纷纷拔高价格，大走中高端、高端路线，如果你能根据企业现状，反其道而行之，在初始专注于低端酒的战略经营，无疑会减少很多市场阻力，等到拥有了市场与规模，拥有了企业影响力，拥有了运作中高端的资本，再华丽转身，才能够确保企业快速走上成功之路。